תחום התקצוב הממשלתי לרשויות המקומיות עבר בעשור האחרון מהפכה משמעותית, הנובעת מהתרחבות תהליכי הסטנדרטיזציה במדינה. תהליכים אלו מביאים לכך שמשרדי ממשלה, יחידות סמך ממשלתיות וגופים ציבוריים כדוגמת קק"ל ומפעל הפיס מתקצבים כיום רשויות מקומיות על בסיס קריטריונים שוויוניים יותר, מה שהוביל לשינוי מהותי באופן תקצוב הרשויות בתחומים שאינם תקציבים "צבועים" לפעילויות מוגדרות וברורות בתחום החינוך והרווחה. בעוד בעבר חלק ניכר מהתקציבים לרשויות המקומיות היו מועברים באופן ישיר על בסיס החלטות של פוליטיקאים או פקידים, הרי שכיום יותר ויותר תקציבים מועברים באמצעות קולות קוראים ייחודיים המנוסחים באופן הדומה למכרז ומאפשרים לכלל הרשויות המקומיות העומדות בתנאי הסף להתמודד ולקבל את התקציב. ניתן לזהות מגמה מקבילה גם בקרב קרנות פילנתרופיות המתקצבות רשויות מקומיות במקרים רבים באמצעות קולות קוראים ולא על בסיס היכרות אישית.  

מגמות אלו הובילו למספר שינויי עומק:

1.דרישה להתמקצעות

זהו למעשה השינוי המשמעותי ביותר שהמעבר לקולות קוראים מייצר. היכולת לקבל תקציבים ומשאבים ממשרדי הממשלה מבוססת כיום פחות על קשרים ויכולת שכנוע ויותר על היכולת המקצועית של הרשויות המקומיות; פקידי הרשות המקומית נדרשים להתמודד עם מסמכי קול קורא המכילים לעתים עשרות עמודים ובהם הגדרות מורכבות ודיוקים משפטיים הדורשים יכולת קריאה "בין השורות". בנוסף, על מנת לזכות בתקציבי הקולות הקוראים נדרשות הרשויות המקומיות במקרים רבים לבנות תוכניות מקצועיות הנמדדות באמצעות פרמטרים קשיחים ועל ידי מומחים בתחומם, לעתים אף מומחים חיצוניים הנשכרים על ידי משרדי הממשלה לצורך בחינת הצעות הרשויות. 

אחד האמצעים שרשויות מקומיות נוקטות על מנת להתמודד עם מצב זה הוא מיקור חוץ של הגשת הקולות קוראים לחברות חיצוניות המהוות מעין "טכנאים" של הגשת קולות קוראים. למעשה, מדובר בפתרון בעייתי, מעין כיבוי שריפות, פלסטר המסתיר את בעיית העומק: ראשית, לא פעם קורה שהפרטת ההיבט הטכני של הטיפול בהגשת הקול קורא מהווה בפועל גם הפרטה של גיבוש המדיניות והאסטרטגיה. שנית, בסופו של דבר הרשות המקומית היא זו שתצטרך להפעיל את התוכנית שהוגשה, כך שהייעוץ אמנם יכול לסייע לרשות לזכות בתקציבי קול קורא, אך אם אין לרשות את היכולת להתמודד לבדה עם הקול קורא מבחינה הידע והיכולות, ייתכן מאוד שהיא גם תתקשה בביצוע שלו. על מנת למנוע מצבים מסוג זה, בקולות קוראים עם תקציב גדול מבקשים משרדי הממשלה לעתים לבחון את הצעת הרשות המקומית על בסיס מפגש ישיר עם עובדי הרשות וההנהלה הבכירה, והדבר נעשה בין היתר, כדי למנוע מצב שבו יועץ הכין את מסמכי הקול קורא עבור הרשות, אך בפועל הרשות לא בקיאה בפרטי התוכנית, כך שלתוכנית אין בפועל היתכנות ממשית בהתחשב ביכולות הקיימות של הרשות המקומית. 

2. היערכות ותוכניות מגירה

זמן המענה שהרשות נדרשת לעמוד בו לקול קורא עומד בדרך כלל על כבין חודש לחודשיים ובמקרים חריגים על כמה חודשים. אמנם יש מקרים שבהם ניתן לדעת על קול קורא שעתיד להתפרסם: קול קורא שיוצא כל שנה באופן קבוע, פרסום טיוטה של קול קורא להערות בטרם פרסום הקול קורא עצמו או פשוט על בסיס קשרים עם פקידי הממשלה. עם זאת, בחלק גדול מהקולות קוראים הרשויות אינן יודעות על הקול קורא עד לפרסומו. רשות מקומית שאינה מתכוננת ונערכת מראש, כך שאינה מכינה תוכניות מגירה לקולות קוראים יכולה שלא להספיק להתארגן להגשתו של קול קורא, ובכך היא מפסידה הזדמנות משמעותית. במקרים אחרים, הרשות אמנם מספיקה להתארגן מהר ולהגיש את הקול קורא אך הדבר נעשה באופן לא ממצה כך שסיכוייה לזכות בקול קורא יורדים או לחלופין, היא זוכה בתקציב מהקול קורא, אך מחויבת לפעול באופן שמנצל את המשאבים בצורה לא אפקטיבית ולא עונה על צרכי הרשות בצורה מיטבית.

3. ניהול שותפויות: עם הממשלה, רשויות מקומיות אחרות, המגזר הפרטי ועמותות

צורת העבודה החדשה מגדילה במקרים רבים את מעורבות השלטון המרכזי בפרויקטים של הרשות המקומית, הן בשלב יצירת הפרויקט והן בשלב ביצועו והצורך לעמוד בקריטריונים שנקבעים בשלטון המרכזי על מנת לקבל את הכסף. בשל כך נדרשת התמחות ביצירת שיתופי פעולה וניהול השותפות עם משרדי הממשלה. 

בחלק מהקולות הקוראים – בעיקר אלו המאפשרים לרשות המקומית לקבל תקציבים גבוהים של מאות אלפי ואף מיליוני שקלים – הרשות המקומית נדרשת להציג רמה גבוהה של מומחיות ומקצועיות, כך שבפועל היא נדרשת לשיתוף פעולה, כבר בשלב הגשת הקול קורא, עם עמותות או גופים עסקיים. כמו כן, ישנם קולות קוראים הפונים אמנם לגופים פרטיים ועמותות, אך הקול קורא עצמו דורש שיתוף פעולה של גופים אלו עם הרשות המקומית. בשל כך נדרשת התמחות ביצירת שיתופי פעולה וניהול השותפות עם גופים אלו. 

שיתופי פעולה נדרשים לעתים גם עם רשויות מקומיות אחרות. ישנם קולות קוראים שמעודדים שיתו

פי פעולה מסוג זה באופן אקטיבי ומייצרים מסלולי תקצוב המיועדים אך רק עבור מספר רשויות מקומיות המגישות בקשה משותפת או עבור אשכול רשויות. שיתופי פעולה מסוג זה נעשים בקולות קוראים על בסיס אזורי על ידי רשויות מקומיות המצויות בסמיכות זו לזו, ולעתים אף על ידי אשכול אזורי המאגד מספר רשויות מקומיות סמוכות. אפיק אחר של שיתופי פעולה בין רשויות מקומיות הוא על בסיס אתגר משותף: למשל, רשויות מקומיות הנמצאות באזורי גבול המבקשות לפתח ביחד מענים בתחום החירום, או רשויות מקומיות עם ריבוי אוכלוסייה ללא גישה לכלים דיגיטליים (זקנים, חרדים) המבקשות לפתח ביחד מענה משותף בתחום. 

 

אז מה ניתן לעשות?

מכלול המגמות שהוצג עד כה מחייב שינוי תפיסה אך בפועל חלק ניכר מהרשויות המקומיות לא נערכו לאתגרים החדשים באופן הראוי ולא הבינו את מהותם של השינויים המתרחשים על הסיכונים וההזדמנויות הטמונים בהן. כאמור, רשויות מקומיות רבות מתנהלות אל מול ההזדמנויות הממשלתיות הללו באופן מגיב ולא באופן יוזם. הדבר מביא לאובדן של משאבים רבים לרשויות המקומית, או במקרה הפחות גרוע, לניצול לא נכון של המשאבים המתקבלים ממשרדי הממשלה. במצב שנוצר, מתרחבים הפערים בין רשויות מקומיות חלשות, שאין להן במקרים רבים את היכולות המקצועיות הנדרשות לקבלת התקציב או למימוש של הפרויקט, ובין רשויות מקומיות חזקות שמלכתחילה יש להן תקציבים גבוהים יותר.

אנו סבורים כי שורש הבעיה הוא בכך שתחום הקולות קוראים לא נתפס כדיסציפלינה מובחנת הדורשת התמקצעות ייחודית והכשרה הן ברמת המחלקה והן ברמה הכלל-רשותית. בנוסף, במרבית הרשויות המקומיות הנושא לא מוסד באופן מסודר, וגם אם מונה אחראי לתחום הרי שלא נבנו תהליכי עבודה שיטתיים המאפשרים לפקח על מיצוי המשאבים הממשלתיים על ידי הרשות, ולבחון את רמת האפקטיביות שלו. 

לאור זאת, הכיוון שהרשויות המקומיות צריכות ללכת אליו הוא תהליך שיטתי של התמקצעות והכשרת העובדים להתמודדות עם קולות קוראים, לצד בניית מערך מסודר ושיטתי שינהל את התחום. לצורך כך נדרש רכז רשותי לתחום וברשויות גדולות ובינוניות אף רפרנטים מומחים ביחידות העירייה השונות.